La plupart des entreprises sont capables de produire des rapports sur les impressions, l’engagement ou la fréquentationgénérés par leurs actions de sponsoring. Pourtant, la question la plus importante lors de l’examen des budgets reste souvent sans réponse : quel objectif cet investissement a-t-il permis d’atteindre, et que devons-nous faire ensuite ?
C’est là où réside le véritable questionnement relié aux indicateurs de performance clés (KPI) en matière de sponsoring. Ce n’est pas un manque de données. C’est l’absence de mesures d’évaluation permettant de prendre des décisions. Et lorsque ces mesures d’évaluation sont conçues pour le reporting plutôt que pour l’allocation des ressources, les portefeuilles évoluent en fonction de ce qui est le plus facile à justifier, et non de ce qui crée davantage de valeur.
Commencez par une auto-évaluation
Avant de repenser votre structure d’évaluation, déterminez les indicateurs sur lesquels vous vous appuyez actuellement. La distinction entre un indicateur de complaisance et un KPI stratégique ne porte pas sur l’indicateur lui-même, mais sur ce qu’il permet de faire.
Un indicateur de complaisance décrit ce qui s’est passé.
Un KPI stratégique indique ce qui devrait se passer par la suite.
Le tableau ci-dessous met en correspondance les indicateurs de sponsoring courants avec leurs équivalents stratégiques. La plupart des entreprises se situent quelque part entre les deux : elles disposent d’informations, mais celles-ci ne sont pas encore exploitables pour la prise de décision.
| Indicateur couramment utilisé | Équivalent stratégique |
| Nombre total d’impressions | Hausse de la considération au sein du segment cible |
| Volume d’engagement sur les réseaux sociaux | Taux d’engagement qualifié (public prioritaire) |
| Valeur d’équivalence média
|
Coût par point d’objectif de marque |
| Fréquentation aux événements
|
Opportunités qualifiées générées |
| Poids média (global) | Poids média par rapport aux concurrents dans le segment cible |
| Dépenses d’activation | Taux d’activation des droits (% des actifs sous contrat utilisés) |
| Mentions de la marque | Évolution de la perception parmi les segments exposés |
| Nombre de partenariats | Score ROO du portefeuille; performance par rapport aux objectifs pondérés |
Le schéma est toujours le même : les indicateurs de complaisance mesurent le volume, tandis que les indicateurs clés de performance (KPI) stratégiques mesurent les progrès par rapport à des objectifs et des références définis, liés aux résultats commerciaux. Plutôt que de collecter de nouvelles données, ce changement consiste à poser des questions plus pertinentes sur les données existantes.
C’est l’indicateur qui suit l’objectif, jamais l’inverse.
Si l’objectif n’est pas clair, le KPI sera non pertinent. Plus important encore, si l’objectif n’est pas hiérarchisé, l’indicateur clé de performance sera contesté.
L’erreur la plus courante dans la conception des indicateurs clés de performance consiste à sélectionner d’abord les indicateurs, puis à en déduire les objectifs. Cela aboutit à des mesures qui sont pratiques plutôt que stratégiques. La séquence correcte est la suivante :
Définir et pondérer les objectifs → puis sélectionner les indicateurs clés de performance qui mesurent les progrès.
La pondération est l’étape que la plupart des entreprises négligent, et pourtant c’est la plus importante.
| Objectif | Alignement sur les indicateurs clés de performance (KPI) | Pondération
(exemple) |
| Positionnement de la marque sur le segment prioritaire | Augmentation de la considération, préférence pour la marque | 30% |
| Développement commercial | Opportunités qualifiées, influence sur le pipeline | 25% |
| Valeur relationnelle et communautaire | Engagement qualifié, taux d’activation | 20% |
| Visibilité sur le marché | Poids média, perception | 15% |
| Innovation et développement de l’audience | Portée auprès de nouveaux publics, intensité de l’engagement | 10% |
REMARQUE : Privilégiez une approche « de bas en haut » plutôt que « de haut en bas ». Lors de la pondération des critères (objectifs), commencez par les sous-critères, puis attribuez des points à chacun des critères afin de leur donner une pondération appropriée.
L’essentiel est que cette pondération soit définie avant l’évaluation et fasse l’objet d’un consensus partagé entre les équipes marketing, commerciales et financières. C’est ce qui élimine toute subjectivité du processus décisionnel. « Un indicateur clé de performance (KPI) n’est stratégique que s’il mesure l’évolution par rapport à un changement visé. Tout le reste relève du suivi d’activité. »
Moins de données. Plus d’informations pertinentes. Décisions plus rapides.
À ce stade, la question n’est plus de savoir s’il existe des indicateurs pertinents, mais plutôt s’ils sont appliqués de manière suffisamment cohérente pour étayer les décisions à l’échelle de l’ensemble du portefeuille. En effet, un KPI, aussi bien conçu soit-il, n’a qu’une valeur limitée s’il ne peut être comparé, agrégé et traduit en actions à grande échelle.
Une structure d’évaluation structurée réduit la complexité des rapports au lieu de l’accroître.
Sans structure :
Grâce à une structure :
C’est là que le sponsoring passe de la simple activité de reporting à la gestion de la performance.
D’un outil de reporting à une interface décisionnelle
La mesure étant structurée et cohérente, la dernière étape se concentre sur l’impact. Un tableau de bord ne doit pas se contenter de décrire la performance, il doit clarifier les décisions.
Au niveau du portefeuille, il doit indiquer :
Au niveau de chaque partenariat, il doit indiquer :
Si un tableau de bord ne permet pas de déterminer ce qu’il faut évaluer, corriger ou abandonner, votre outil de gestion est incomplet. Un indicateur souvent négligé illustre bien ce principe : le taux d’activation optimal. Les entreprises qui le suivent de manière cohérente constatent qu’une part significative des actifs sous contrat reste inutilisée, ce qui indentifie des opportunités immédiates de récupération budgétaire.
Les indicateurs clés de performance (KPI) de parrainage choisis par une entreprise ne sont pas neutres. Ils déterminent ce qui est amélioré, ce qui est défendu et, en fin de compte, ce qui est financé.
Une entreprise qui mesure les impressions privilégiera la visibilité. Celle qui mesure l’engagement privilégiera l’activité. Or, celle qui évalue la performance par rapport au coût et à des objectifs clairement définis ciblera davantage ses investissements.
La plupart des entreprises sont capables de produire des rapports de sponsoring, mais tous les sponsors aimeraient pouvoir indiquer, avec clarté et cohérence, où les capitaux devraient être alloués par la suite .
Cet écart n’est pas un problème technologique. Ce n’est pas un problème de données. C’est une opportunité de recadrage. Et dans un contexte où chaque budget est examiné de près, les entreprises qui excellent en matière de sponsoring ne sont pas celles qui mesurent le plus, mais celles qui ont conçu un système où la bonne décision s’impose d’elle-même.
