A suposição comum no âmbito do patrocínio é que a credibilidade financeira decorre da obtenção de um número de retorno mais convincente. Na prática, os diretores financeiros (CFOs) estão fazendo uma pergunta diferente.
Antes que um retorno possa ser avaliado, o departamento financeiro precisa saber se houve, em primeiro lugar, uma base disciplinada para o investimento: se a empresa compreendeu no que estava se comprometendo, como seria o sucesso esperado e quais evidências eventualmente sustentariam uma decisão de continuar, ajustar ou realocar recursos.
Essa reformulação é importante. Um CFO precisa que o patrocínio se comporte como um investimento regulamentado, e não como um canal de marketing de desempenho. A credibilidade financeira começa antes da medição.
Principais conclusões
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Quando um diretor financeiro avalia um acordo de patrocínio, a questão raramente é se cada resultado pode ser traduzido em receita imediata. O patrocínio opera em horizontes de tempo mais longos, inclui objetivos qualitativos e quantitativos e, muitas vezes, envolve várias parcerias simultaneamente. Tudo isso coexiste com a expectativa de disciplina financeira.
A McKinsey[1] observou como as equipes de marketing e os executivos financeiros costumam abordar as discussões sobre investimentos com perspectivas diferentes: o marketing tende a priorizar o reconhecimento da marca, as impressões ou a participação na conversa, enquanto o setor financeiro se concentra em trade-offs, resultados de negócios e alocação de recursos. O patrocínio se situa diretamente no meio dessa tensão.
A questão central é, portanto, direta: o projeto de patrocínio está sendo gerenciado com disciplina suficiente para justificar a continuidade do investimento?
Para responder a essa pergunta, é preciso mais do que um relatório de desempenho de fim de ano. O departamento financeiro precisa ter clareza sobre o raciocínio que moldou a decisão original, o custo real do investimento, os resultados alcançados em relação às expectativas e os critérios que determinarão se a parceria deve ser renovada, renegociada ou reorientada.
O setor financeiro costuma levantar um conjunto consistente de questões em relação a investimentos discricionários de grande porte. O patrocínio não é diferente. O que varia é se o projeto foi estruturado de forma suficientemente adequada para responder a essas questões.
Esse investimento contribui para um objetivo de negócios definido?
Os diretores financeiros buscam uma ligação específica entre o patrocínio e as prioridades declaradas da empresa. Quando a justificativa estratégica é definida antes da realização do investimento, os resultados podem ser avaliados com base em um conjunto claro de expectativas, e é essa clareza que gera credibilidade junto ao departamento financeiro. A avaliação atinge seu valor total quando o investimento está alinhado a objetivos definidos e estabelecidos desde o início.
Os valores pagos pelos direitos são apenas a parte visível do investimento. Orçamentos de ativação, equipe interna, contribuições em espécie e despesas operacionais gerais podem aumentar significativamente o custo real de uma parceria.
Essa distinção é importante porque o departamento financeiro avalia o compromisso total, e não apenas o valor do contrato.
Patrocínios que capturam e relatam esses custos de forma consistente oferecem à liderança uma visão mais precisa de quanto capital cada parceria está consumindo e tornam as comparações de eficiência subsequentes mais significativas.
Os resultados do patrocínio envolvem uma incerteza real. O comportamento do público, a qualidade da ativação, eventos externos e o desempenho dos parceiros podem influenciar os resultados.
O departamento financeiro avalia como a incerteza foi compreendida e incorporada à decisão.
Isso significa definir as expectativas antes do investimento, documentar as premissas por trás delas e comparar essas expectativas com o desempenho real posteriormente. O objetivo é demonstrar que o investimento foi realizado com uma visão clara da gama de resultados esperados e de como as evidências orientariam a próxima decisão.
O investimento financeiro destinado a uma parceria é uma escolha estratégica, e o departamento financeiro avaliará se uma alocação diferente poderia gerar mais valor. Essa lógica se estende a todo o portfólio: a questão não é apenas se um patrocínio está gerando resultados, mas se os recursos seriam alocados de forma mais estratégica em outro lugar.
A visibilidade no nível do portfólio é o que torna essa pergunta respondível. Com uma estrutura de avaliação compartilhada, as equipes podem justificar negócios individuais e explicar a lógica da alocação geral. Ambos são necessários para manter a credibilidade junto ao departamento financeiro.
O departamento financeiro espera que o desempenho seja avaliado com base em objetivos ponderados estabelecidos antes da realização do investimento.
Um indicador justifica sua existência quando ajuda a responder a uma questão decisória: devemos continuar, melhorar, renegociar ou realocar?
Para uma análise mais aprofundada sobre quais indicadores apoiam a tomada de decisões executivas, consulte KPIs de patrocínio: das métricas de vaidade aos KPIs alinhados à estratégia da marca
Um dos indicadores mais claros da maturidade do portfólio é a forma como as decisões de renovação são tomadas. Critérios claros e pré-estabelecidos tornam essas decisões mais simples: o departamento financeiro pode verificar como o desempenho foi avaliado e quais evidências orientaram o resultado.
Quando os mesmos padrões são aplicados ao longo dos ciclos, as decisões se tornam mais fáceis de explicar e defender, enquanto o portfólio constrói um histórico de governança mais sólido a cada revisão.
Todas essas questões relacionadas a investimentos apontam para a mesma necessidade: o patrocínio requer uma estrutura de tomada de decisão bem definida.
O ROO (Return On Objectives / Retorno sobre Objetivos) framework, explored in more detail in ROI vs ROO: A medida legítima para avaliar o retorno do patrocínio, fornece essa estrutura. Funciona definindo e ponderando os objetivos desde o início e, em seguida, avaliando cada parceria em relação a esses objetivos para produzir uma pontuação de desempenho unificada que pode ser acompanhada em todo o portfólio.
A principal diferença é que o ROO vai além de apresentar um número convincente de retorno. Ele cria uma ligação visível entre prioridades estratégicas, decisões de investimento, evidências de desempenho e alocação futura. Esse é o tipo de visibilidade de que o departamento financeiro precisa ao avaliar a continuidade do financiamento.
O departamento financeiro valoriza um panorama coerente: clareza suficiente para entender como o investimento se saiu, com que grau de confiança esse desempenho pode ser avaliado e o que as evidências sugerem para a alocação futura.
O argumento mais forte que um diretor de marketing (CMO) pode apresentar a um diretor financeiro (CFO) é a evidência de governança: que a empresa sabia por que investiu, compreendeu o custo real, estabeleceu critérios claros de sucesso e é capaz de identificar quais parcerias merecem investimento contínuo e em que áreas os recursos gerariam mais valor.
Essa é, fundamentalmente, uma questão de governança.
O departamento financeiro ganha confiança no apoio financeiro quando o sistema de decisão deixa claro quais investimentos merecem financiamento contínuo e em que áreas a realocação de recursos atenderia melhor à estratégia. Essa clareza, aplicada de forma consistente, é o que transforma o apoio financeiro de uma rubrica orçamentária que precisa ser defendida em uma estratégia de investimento confiável.
Os diretores financeiros avaliam o patrocínio sob seis perspectivas: alinhamento estratégico, custo total, gestão da incerteza, custo de oportunidade, evidências de desempenho e disciplina na renovação. O padrão não é a conversão imediata em receita, mas sim a evidência de que o patrocínio é administrado com o mesmo rigor aplicado a outros investimentos discricionários significativos.
A justificativa mais sólida é um processo de investimento bem estruturado: objetivos definidos antes da transação, custos totalmente contabilizados, resultados medidos em relação às expectativas pré-estabelecidas e decisões de renovação baseadas em evidências, e não em impulsos do momento. A estrutura ROO proporciona essa estrutura ao criar uma ligação auditável entre prioridades estratégicas, decisões de investimento e resultados de desempenho.
[1] Fonte: McKinsey & Company, “How CMOs can get CFOs on their side,” Novembro de 2013.
