Im Sponsoring herrscht die verbreitete Annahme, finanzielle Glaubwürdigkeit entstehe dadurch, dass man eine überzeugendere Rendite-Kennzahl vorlegt. In der Praxis stellen Finanzvorstände (CFOs) jedoch eine ganz andere Frage.
Bevor sich eine Rendite überhaupt bewerten lässt, muss die Finanzabteilung wissen, ob die Investition von Anfang an auf einer strukturierten und nachvollziehbaren Grundlage beruhte: ob das Unternehmen verstanden hat, worauf es sich einlässt, wie Erfolg konkret aussehen sollte und welche Belege letztlich die Entscheidung stützen würden, das Engagement fortzuführen, anzupassen oder die Mittel umzuschichten.
Dieser Perspektivwechsel ist entscheidend. Ein CFO erwartet, dass Sponsoring wie eine gesteuerte Investition funktioniert – nicht wie ein Performance-Marketing-Kanal. Finanzielle Glaubwürdigkeit beginnt schon vor der Messung.
Wichtige Erkenntnisse
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Wenn ein CFO ein Sponsoring-Engagement beurteilt, geht es selten darum, ob sich jedes Ergebnis unmittelbar in Umsatz übersetzen lässt. Sponsoring wirkt über längere Zeiträume, verfolgt sowohl qualitative als auch quantitative Ziele und erstreckt sich häufig über mehrere Partnerschaften gleichzeitig. Das alles steht jedoch nicht im Widerspruch zu der Erwartung finanzieller Disziplin.
McKinsey[1] hat festgestellt, dass Marketingteams und Führungskräfte aus dem Finanzbereich Investitionsgespräche oft aus unterschiedlichen Blickwinkeln angehen: Das Marketing legt den Schwerpunkt in der Regel auf Markenbekanntheit, Impressions oder Share of Voice, während sich die Finanzabteilung auf Zielkonflikte, Geschäftsergebnisse und die Ressourcenallokation konzentriert. Sponsoring bewegt sich genau in diesem Spannungsfeld.
Die zentrale Frage ist daher ganz einfach: Wird das Sponsoring-Projekt so konsequent gesteuert, dass eine weitere Investition gerechtfertigt ist?
Um diese Frage zu beantworten, reicht ein Leistungsbericht zum Jahresende nicht aus. Die Finanzabteilung benötigt Einblick in die Überlegungen, die der ursprünglichen Entscheidung zugrunde lagen, in die tatsächlichen Kosten der Investition, in die im Vergleich zu den Erwartungen erzielten Ergebnisse sowie in die Kriterien, nach denen entschieden wird, ob die Partnerschaft verlängert, neu verhandelt oder das Budget umgeschichtet werden soll.
Bei wesentlichen, nicht zwingend erforderlichen Investitionen stellt die Finanzabteilung in der Regel stets dieselben Fragen. Beim Sponsoring ist das nicht anders. Der Unterschied besteht darin, ob das Projekt gut genug strukturiert ist, um diese Fragen zu beantworten.
Unterstützt diese Investition ein klar definiertes Unternehmensziel?
CFOs erwarten einen konkreten Bezug zwischen dem Sponsoring und den erklärten Prioritäten des Unternehmens. Wird die strategische Begründung festgelegt, bevor die Investition getätigt wird, lassen sich die Ergebnisse an klaren Erwartungen messen – und genau diese Klarheit schafft Glaubwürdigkeit gegenüber der Finanzabteilung. Die Erfolgsmessung entfaltet ihren vollen Wert erst dann, wenn die Investition von vornherein an klar definierten Zielen ausgerichtet war.
Rechtekosten sind nur der sichtbare Teil der Investition. Aktivierungsbudgets, interner Personalaufwand, Sachleistungen und operative Gemeinkosten können die tatsächlichen Kosten einer Partnerschaft erheblich erhöhen.
Diese Unterscheidung ist von Bedeutung, da die Finanzabteilung das gesamte Engagement bewertet und nicht nur den Vertragswert.
Werden diese Kosten bei Sponsorings konsequent erfasst und ausgewiesen, erhält die Unternehmensleitung einen genaueren Überblick darüber, wie viel Kapital jede Partnerschaft beansprucht, und nachfolgende Effizienzvergleiche gewinnen an Aussagekraft.
Die Ergebnisse von Sponsoring-Maßnahmen sind mit einer echten Unsicherheit verbunden. Das Verhalten der Zielgruppe, die Qualität der Aktivierungsmaßnahmen, externe Ereignisse und die Leistung der Partner können die Ergebnisse beeinflussen.
Die Finanzabteilung bewertet, inwieweit Unsicherheiten berücksichtigt und in die Entscheidung einbezogen wurden.
Das bedeutet: Erwartungen vor der Investition festlegen, die zugrunde liegenden Annahmen dokumentieren und die Erwartungen im Nachhinein mit der tatsächlichen Leistung abgleichen. Ziel ist es zu zeigen, dass die Investition mit einer klaren Vorstellung von der zu erwartenden Bandbreite der Ergebnisse getätigt wurde – und davon, wie die gewonnenen Erkenntnisse in die nächste Entscheidung einfließen.
Die finanzielle Investition in eine bestimmte Partnerschaft ist eine strategische Entscheidung und die Finanzabteilung wird abwägen, ob eine andere Verteilung mehr Wert schaffen könnte. Diese Logik gilt für das gesamte Portfolio: Es geht nicht nur darum, ob ein Sponsoring die erwarteten Ergebnisse liefert, sondern auch darum, ob die Ressourcen an anderer Stelle strategisch sinnvoller eingesetzt wären.
Erst durch Transparenz auf Portfolioebene lässt sich diese Frage beantworten. Mit einem einheitlichen Bewertungsrahmen können Teams einzelne Engagements begründen und zugleich die Logik der Gesamtallokation nachvollziehbar erklären. Beides ist notwendig, um gegenüber der Finanzabteilung dauerhaft glaubwürdig zu sein.
Die Finanzabteilung erwartet, dass die Leistung an gewichteten Zielen gemessen wird, die vor der Investition festgelegt wurden.
Eine Kennzahl hat nur dann ihre Berechtigung, wenn sie zur Beantwortung einer Entscheidungsfrage beiträgt: Sollen wir so weitermachen, Verbesserungen vornehmen, neu verhandeln oder die Mittel umschichten?
Einen vertiefenden Blick darauf, welche Kennzahlen Entscheidungen auf Führungsebene unterstützen, bietet der Beitrag: „Sponsoring-KPIs: Von „Vanity Metrics“ zu KPIs, die mit der Markenstrategie im Einklang stehen„.
Disziplin bei der Vertragsverlängerung
Einer der deutlichsten Indikatoren für die Reife eines Portfolios ist die Art und Weise, wie über Vertragsverlängerungen entschieden wird. Klare, im Voraus festgelegte Kriterien machen diese Entscheidungen nachvollziehbar: Die Finanzabteilung kann erkennen, wie die Leistung gewichtet wurde und welche Belege zum Ergebnis geführt haben.
Werden über mehrere Zyklen hinweg dieselben Maßstäbe angelegt, lassen sich Entscheidungen leichter erklären und besser vertreten – und das Portfolio baut mit jeder Überprüfung eine belastbarere Governance-Historie auf.
Alle diese Investitionsfragen führen zur selben Anforderung: Sponsoring braucht einen strukturierten Entscheidungsrahmen.
Das ROO-Framework (Return on Objectives), das im Beitrag „ROI vs. ROO: Die richtige Kennzahl zur Bewertung der Sponsoring-Performance“, ausführlicher beschrieben wird, bietet genau diese Struktur.
Dabei werden zunächst Ziele definiert und gewichtet; anschließend wird jede Partnerschaft anhand dieser Ziele bewertet. Daraus ergibt sich ein einheitlicher Performance-Score, der über das gesamte Portfolio hinweg verfolgt werden kann.
Der entscheidende Unterschied: ROO liefert mehr als nur eine überzeugende Renditezahl. Das Framework stellt eine sichtbare Verbindung her zwischen strategischen Prioritäten, Investitionsentscheidungen, Leistungsnachweisen und künftiger Mittelverteilung. Genau diese Transparenz braucht die Finanzabteilung, wenn sie über eine Weiterfinanzierung entscheidet.
Die Finanzabteilung legt Wert auf ein schlüssiges Gesamtbild: genügend Klarheit, um zu verstehen, wie sich die Investition entwickelt hat, wie zuverlässig diese Entwicklung bewertet werden kann und welche Schlussfolgerungen sich daraus für die zukünftige Mittelverteilung ergeben.
Das überzeugendste Argument, das ein CMO einem CFO vorbringen kann, ist der Nachweis einer soliden Steuerung: dass das Unternehmen wusste, warum es investiert hat, die tatsächlichen Kosten kannte, klare Erfolgskriterien festgelegt hat und erkennen kann, welche Partnerschaften eine weitere Investition verdienen und wo Mittel an anderer Stelle mehr Wert schaffen würden.
Im Kern ist das eine Frage der Unternehmensführung.
Die Finanzabteilung gewinnt Vertrauen in Sponsoring, wenn das Entscheidungssystem klar aufzeigt, welche Investitionen eine Weiterfinanzierung verdienen und wo eine Umschichtung der Mittel der Strategie besser dienen würde. Genau diese Klarheit, konsequent angewandt, verwandelt Sponsoring von einer ständig zu verteidigenden Budgetposition in eine vertrauenswürdige Investitionsstrategie.
CFOs bewerten Sponsoring anhand von sechs Kriterien: strategische Ausrichtung, Gesamtkosten, Umgang mit Unsicherheiten, Opportunitätskosten, Leistungsnachweise und Disziplin bei der Vertragsverlängerung. Der Maßstab ist nicht die unmittelbare Umsatzgenerierung, sondern der Nachweis, dass das Sponsoring mit derselben Stringenz gesteuert wird wie andere wesentliche Investitionen.
Die überzeugendste Begründung ist ein geregelter Investitionsprozess: Ziele werden vor Vertragsabschluss definiert, Kosten vollständig erfasst, Ergebnisse an vorab festgelegten Erwartungen gemessen und Entscheidungen über eine Verlängerung auf Basis von Fakten statt aus reiner Gewohnheit getroffen.
Das ROO-Framework (Return on Objectives) liefert diese Struktur, indem es eine überprüfbare Verbindung zwischen strategischen Prioritäten, Investitionsentscheidungen und Leistungsergebnissen herstellt.
[1] Quelle: McKinsey & Company, „How CMOs can get CFOs on their side“ November 2013.
