Dans le domaine du parrainage, on part généralement du principe que la crédibilité financière repose sur la présentation d’un chiffre de rentabilité passablement convaincant. Dans la pratique, les Directeurs financiers (CFO) posent une question différente.
Avant de pouvoir évaluer un retour sur investissement, le Service des finances doit savoir si l’investissement reposait dès le départ sur des bases rigoureuses : si l’entreprise comprenait bien l’engagement qu’elle prenait, à quoi devait ressembler le succès escompté, et quels éléments permettraient à terme d’étayer une décision de poursuivre, d’ajuster ou de réaffecter les ressources.
Ce changement de perspective est essentiel. Un Directeur financier souhaite que le parrainage soit géré comme un investissement encadré, et non comme un canal de marketing axé sur la performance. La crédibilité financière commence avant même la mesure des résultats.
Points clés de l’article
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Lorsqu’un Directeur financier évalue un contrat de sponsoring, la question n’est que rarement de savoir si chaque résultat peut se traduire par un chiffre d’affaires immédiat. Le sponsoring s’inscrit dans des horizons temporels plus longs, comprend des objectifs tant qualitatifs que quantitatifs et s’articule souvent autour de plusieurs partenariats menés simultanément. Tout cela va de pair avec une exigence de rigueur financière.
McKinsey[1] a relevé que les équipes marketing et les responsables financiers abordent souvent les discussions sur les investissements sous des angles différents : le marketing a tendance à mettre l’accent sur la notoriété de la marque, les impressions ou la part de voix, tandis que la Finance se concentre sur les compromis, les résultats commerciaux et l’allocation des ressources. Le parrainage se situe précisément au cœur de cette tension.
La question centrale est donc simple : le projet de parrainage est-il géré avec suffisamment de rigueur pour justifier la poursuite de l’investissement ?
Pour y répondre, il faut plus qu’un simple rapport de performance de fin d’année. Le Service des finances a besoin de visibilité sur le raisonnement qui a présidé à la décision initiale, le coût réel de l’investissement, les résultats obtenus par rapport aux attentes, ainsi que les critères qui détermineront si le partenariat doit être renouvelé, renégocié ou réorienté.
Le monde de la Finance soulève généralement une série de questions récurrentes lorsqu’il s’agit d’investissements discrétionnaires importants. Il en va de même pour le parrainage. Ce qui varie, c’est de savoir si le projet a été suffisamment bien structuré pour y répondre.
Cet investissement contribue-t-il à la réalisation d’un objectif commercial précis ?
Les Directeurs financiers recherchent un lien précis entre le parrainage et les priorités définies par l’entreprise. Lorsque la justification stratégique est définie avant que l’investissement ne soit réalisé, les résultats peuvent être évalués selon un ensemble clair d’attentes. Et c’est précisément cette clarté qui renforce la crédibilité auprès des Services financiers. L’évaluation ne déploie toute sa valeur que lorsque l’investissement est ancré dans des objectifs clairement définis dès le départ.
Les redevances de droits ne constituent que la partie visible de l’investissement. Les budgets d’activation, les effectifs internes, les contributions en nature et les frais généraux d’exploitation peuvent augmenter considérablement le coût réel d’un partenariat.
Cette distinction est importante, car les Services financiers évaluent l’engagement global, et pas seulement la valeur du contrat.
Les programmes de parrainage qui prennent en compte et rendent compte de ces coûts de manière cohérente offrent à la Direction une vision plus précise des ressources mobilisées par chaque partenariat et rendent les comparaisons d’efficacité ultérieures plus pertinentes.
Les résultats d’un parrainage comportent une réelle part d’incertitude. Le comportement du public, la qualité de la mise en œuvre, les événements externes et les performances des partenaires peuvent tous influencer les résultats.
Le Service financier évalue dans quelle mesure cette incertitude a été prise en compte et intégrée dans la décision.
Cela implique de définir les attentes avant l’investissement, de documenter les hypothèses qui les sous-tendent, puis de comparer ces attentes aux performances réelles une fois l’investissement réalisé. L’objectif est de démontrer que l’investissement a été réalisé en ayant une vision claire de la fourchette de résultats attendus et de la manière dont les données recueillies éclaireront la prochaine décision.
L’investissement financier consacré à un partenariat relève d’un choix stratégique, et le Service financier évaluera si une autre répartition pourrait générer davantage de valeur. Cette logique s’étend à l’ensemble du portefeuille : la question n’est pas seulement de savoir si un parrainage porte ses fruits, mais aussi si les ressources seraient allouées de manière plus stratégique ailleurs.
C’est la visibilité au niveau du portefeuille qui permet de répondre à cette question. Grâce à un cadre d’évaluation commun, les équipes peuvent justifier chaque opération et expliquer la logique de la répartition globale des ressources. Ces deux éléments sont indispensables pour conserver une crédibilité durable auprès du Service financier.
Le Service financier s’attend à ce que la performance soit évaluée par rapport à des objectifs pondérés définis avant la confirmation de l’investissement.
Un indicateur trouve toute sa pertinence lorsqu’il aide à répondre à une question décisionnelle : faut-il poursuivre, améliorer, renégocier ou réaffecter les ressources ?
Pour en savoir plus sur les indicateurs qui facilitent la prise de décision au niveau de la Direction, consultez : Indicateurs clés de performance (KPI) du sponsoring : Des indicateurs de complaisance aux KPI alignés sur la stratégie de marque.
L’un des indicateurs les plus évidents de la maturité d’un portefeuille réside dans la manière dont les décisions de renouvellement sont prises. Des critères clairs et préétablis simplifient ces décisions : le Service financier peut ainsi voir comment la performance a été évaluée et sur quelles données s’est fondé le résultat.
Lorsque les mêmes normes sont appliquées d’un cycle à l’autre, les décisions deviennent plus faciles à expliquer et à défendre, tandis que le portefeuille renforce son bilan en matière de gouvernance à chaque révision.
Toutes ces questions relatives à l’investissement convergent vers une même exigence : le parrainage nécessite un cadre décisionnel structuré.
Le cadre ROO (Return On Objectives), présenté plus en détail dans ROI vs ROO : la mesure légitime pour évaluer le rendement du sponsoring, fournit cette structure. Son fonctionnement consiste à définir et à pondérer les objectifs dès le départ, puis à évaluer chaque partenariat par rapport à ces objectifs afin d’obtenir un score de performance unifié pouvant faire l’objet d’un suivi à l’échelle de l’ensemble du portefeuille.
La principale différence réside dans le fait que le ROO va au-delà de la simple production d’un chiffre de rendement convaincant. Il établit un lien visible entre les priorités stratégiques, les décisions d’investissement, les données de performance et la répartition future des ressources. C’est précisément le type de visibilité dont le Service financier a besoin pour évaluer la poursuite du financement.
Le Service financier apprécie une vision cohérente : suffisamment de clarté pour comprendre comment l’investissement a performé, dans quelle mesure cette performance peut être évaluée avec certitude, et ce que les données suggèrent pour l’allocation future.
Le meilleur argument qu’un Directeur marketing puisse présenter à un Directeur financier repose sur des preuves de bonne gouvernance : le fait que l’entreprise savait pourquoi elle investissait, connaissait le coût réel, avait établi des critères clairs de réussite et est maintenant capable d’identifier les partenariats méritant un investissement continu, ainsi que la réallocation des ressources, s’il y a lieu.
Il s’agit fondamentalement d’une question de gouvernance.
Le Service financier prend confiance dans le parrainage lorsque le système décisionnel indique clairement quels investissements méritent un financement continu et où une réaffectation servirait mieux la stratégie. C’est cette clarté, appliquée de manière cohérente, qui transforme le parrainage d’une ligne budgétaire à défendre en une stratégie d’investissement qui inspire confiance.
Les Directeurs financiers évaluent les partenariats selon six critères : l’alignement stratégique, le coût global, la gestion des incertitudes, le coût d’opportunité, les preuves de performance et la rigueur en matière de renouvellement. L’objectif n’est pas de générer des revenus immédiats, mais de démontrer que le partenariat est géré avec la même rigueur que les autres investissements discrétionnaires importants.
La justification la plus solide réside dans un processus d’investissement rigoureusement encadré : des objectifs définis avant la transaction, des coûts intégralement pris en compte, des résultats mesurés par rapport à des attentes préétablies, et des décisions de renouvellement fondées sur des données factuelles plutôt que sur une simple dynamique. Le cadre ROO (Return On Objectives) fournit cette structure en créant un lien vérifiable entre les priorités stratégiques, les décisions d’investissement et les résultats de performance.
[1] Source: McKinsey & Company, « How CMOs can get CFOs on their side, » Novembre 2013.
